Von Markus Schädlich, Founder & Lead Partner, CBI Partners · Lesezeit ca. 4 Minuten

Die interessantere Frage lautet: Wie verfolgt man in Japan seine Ziele trotzdem schnell, transparent, geplant und nachvollziehbar? Wie passt man sich zügig an den Markt an – und woran erkennt man früh, dass etwas schiefläuft? Denn bei aller Besonderheit gilt: Die Schwerkraft wirkt auch in Tokio. Geldströme, Konten, Margen – das Geschäft funktioniert in Japan wie überall sonst.

1. Kultur ist ein Businessfaktor – und nie eine Entschuldigung für Versagen

Als CBI vor 20 Jahren begann, brachten die Managing Partner jeweils 10 bis 15 Jahre Japanerfahrung mit. Die Idee: diese Erfahrung nutzen, damit Unternehmen effizienter und effektiver werden. Gelernt haben wir etwas anderes. Kultur ist ein Faktor, der gemanagt werden muss – wie Preis, Lieferzeit oder Lagerhaltung.

Problematisch wird es, wenn Kultur zur Entschuldigung wird. Haben verfehlte Ziele weder in der Zentrale noch in der Niederlassung Konsequenzen, entsteht ein bekanntes Muster: Unternehmen sind seit Jahrzehnten vor Ort, erreichen nie nennenswerte Marktanteile oder verbrennen dauerhaft Geld – weil „man in einem so wichtigen Markt präsent sein muss“. Das kann eine bewusste Entscheidung sein. Dann gehört sie aber ins Marketingbudget, nicht in den Businessplan.

Kultur ist ein Businessfaktor, der gemanagt werden muss – und darf nie als Entschuldigung für Versagen dienen.

2. Die wenigen Hebel kennen

In Dutzenden Fitness-Checks haben wir analysiert, warum Geschäft in Japan funktioniert – oder nicht. Eine einfache Formel gibt es dabei nicht: Das Muster ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Erkennen lässt es sich nur systematisch – mit dem Blick auf das ganze Unternehmen statt auf einzelne Symptome. Deshalb haben wir unseren ganzheitlichen Ansatz entwickelt.

Ein häufiges Muster: Die Führung vor Ort und in der Zentrale kann nicht klar benennen, welche wenigen Aktionen, Kontakte und Hebel das Geschäft tatsächlich bewegen.

Selten sind lokale Führungskräfte beides zugleich: im Markt verwurzelt und in der Lage, Anforderungen so aufzubereiten, dass die Zentrale sie versteht. Erst dann entstehen die richtigen Entscheidungen zu Produkt, Prozess, Logistik oder Preis. Das Geschäft scheitert nicht an der Kultur. Es scheitert am Geschäftsmodell, am Setup und an den Menschen.

3. Englisch ist keine Führungskompetenz

Ein verbreiteter Irrtum: Die Cross-Border-Fähigkeit einer Führungskraft wird an ihren Englischkenntnissen gemessen – oder daran, wie souverän sie Besucher aus der Zentrale betreut. Wer gut mit Ausländern umgehen kann, wirkt in der Zentrale schnell wie die richtige Wahl. Nach unserer Erfahrung ist das ein Trugschluss. Entscheidend ist etwas anderes – Führung, Strategie, konsequentes Nachverfolgen von Aufgaben, Umsetzungserfahrung über Grenzen hinweg und die Bereitschaft, gesunde Konflikte einzugehen. Diese Fähigkeiten werden selten bewertet und fast nie systematisch entwickelt.

Statt zu fragen, wo eine Führungskraft stark ist und welche Lücken sich durch Training und Personalentwicklung schließen lassen, wird oft ein Manager nach dem anderen ausgetauscht. Der Preis ist hoch: Reputationsverlust im Markt, Vertrauensverlust in der Organisation und die Kosten jeder Neubesetzung – Suche, Einstellung, Einarbeitung. Nicht selten ein sechsstelliger Betrag pro Wechsel.

Gefragt ist dabei nicht nur die Führungskraft vor Ort. Genauso entscheidend ist die Haltung der Zentrale: Stehen Management und Verantwortliche zu ihrer Niederlassung, wenn gesunde Konflikte entstehen – oder weichen sie aus? Auch hier helfen Training und Coaching, oft auf beiden Seiten.

Symptome behandeln – oder Ursachen?

Geringes Wachstum, niedriger Marktanteil, unprofitable Projekte, nicht durchsetzbare Preiserhöhungen: Das sind Symptome. Wer nur auf sie reagiert, wiederholt den Kreislauf. Wirksamer sind drei unbequeme Fragen:

• Warum haben wir das nicht bewusst gemanagt?
• Warum haben wir es nicht kommen sehen?
• Warum haben unsere Führungskräfte nicht früher reagiert?

Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, kommt zu den Ursachen. Ebenso wichtig ist der Blick nach vorn: Was wollen wir sein – und welche Lücken trennen uns noch davon? Aus Ursachen und Zielbild ergeben sich die Hebel, die tatsächlich etwas verändern. Genau hier setzt CBI seit 20 Jahren an: nicht nur die Antwort finden, sondern die Lösung gemeinsam umsetzen.